最近，《第一财经日报》对上市的央企大盘股进行了梳理，十大央企近年来损失市值近万亿。在疲弱的市场中，央企大盘股群体成为了投资者的一大“伤心地”。中国中铁累计最大跌幅79.08%，最大市值折损2117.34亿元；曾经的高铁龙头中国铁建较历史最高价跌幅达63.51%，最大市值折损1020.97 亿元；中国中冶较历史最高价累计下跌67.52%，最大市值折损967.75亿元；中国建筑现价较最高价跌幅达57.91%，最大市值折损1332.72 亿元；中国水电上市9个月，其股价已较上市初期跌去了35.01%，最大市值折损209.39亿元；中国交建上市仅4个月，但股价已经缩水31.73%，最大市值折损363.93亿元；公司发布的季报显示，公司今年一季度营收和净利润分别同比下降5.33％和3.64％，每股收益0.10元。上市首季，中国交建的业绩便出现了下滑。中石油等十大财富毁灭股，五年蒸发市值逾12万亿……
    铁道部统计中心近日公布的“2012年上半年全国铁路主要指标完成情况”显示，今年上半年，铁路固定资产投资为1777.51亿元，比上年同期减少 1003.65亿元，同比下降36.1%；其中，基本建设投资1487.06亿元，比上年同期减少934.89亿元，同比下降38.6%.资金缺位，铁道部投资半年仅完成年计划三分之一。资金缺口也成为了今年高速公路建设和运营中的突出问题。今年1-6月，全国公路完成投资4733亿元，同比下降 7.8%， 6月份单月完成投资1345亿元，同比持平。受整体经济环境影响，今年，我国高速公路投资整体上还将呈现下滑趋势，预计全年公路投资维持在下降5%左右。
    2012 年，建筑市场竞争空前激烈，由于国家财政政策的紧缩，各省市招标项目严重偏少，资格预审及招标要求也越来越高，大部分省市投标前需要先办理准入手续和备案，从先成立分公司到人员的各种从业证书，到工程的交竣工验收资料，均强制要求用原件备案，增加了投标的难度。现在招标的项目基本上是BT、BOT项目，对注册资金和业绩能力要求越来越高。许多地区招标要求法人和项目经理必须到场，而且行业竞争越来越激烈，业主标底价普遍偏低，中标越来越难。一些施工企业为了取得开发额，承接一些BT、BOT、BOT+EPC等工程，但因资金不到位，迟迟开不了工，形不成产值，望洋兴叹。有的只是举行了个开工仪式，一年，甚至两年都没有实质性施工场景，拖得工程人员疲惫不堪，一些人员纷纷调离，造成企业人才流失。
    2012年，施工企业进入了冰冬期。未来三年的趋势是：今年，施工企业拼活，有活者生，无活者亡；明年，施工企业拼钱，没活有钱者活着，没活没积蓄者资金链断裂，现金流枯竭，企业死；很多缺“血”、生命力不强的企业被淘汰出局；后年，活下来的施工企业成为行业强者，行业将整合，重新洗牌，重新组合，垄断、瓜分工程施工市场。
    一、面对严峻市场形势，加快企业转型升级
    2012 年，美国经济复苏缓慢，欧债危机加剧，影响着中国经济发展。中国改革进入了深水区，到了攻坚阶段。因前几年国家为应对金融危机加大基础建设投资，子吃卯粮，使现在基础设施建设面临一些新的问题和困难，如信贷资金不到位、配套资金难落实、建设成本上涨快、结构调整难度大，实现目标的任务艰巨、难度加大。又因铁道部原部长刘志军案和“7.23” 甬温线特别重大铁路交通事故影响，铁路建设资金出现短缺， 一些铁路建设停工，完工日期一再延迟，增加了施工企业成本负担，工程质量也令人担忧，有的铁路被称为是一条“烂鱼”。基础建设市场萎缩也波及到了链条中的其它行业，工程机械、设备、钢材、水泥等企业销量大幅减少。对当前国家宏观经济政策和行业政策较大调整、企业面临困境的情况， 《中国工程建设网》刊登的《应对路桥施工企业寒冬的到来》http://www.cacem.com.cn/News /Open.asp？ID=7349820&Sort_ID=297文章引起业内反响。阐述了从2011年开年之始，路桥施工企业就遇到了市场萎缩，任务开发难，银行贷款难等困难及应对措施。面对形势变化，国家提出“保增值、保民生、保稳定”，今年的主题是“保民生”。
    2012年7月23日，胡锦涛总书记在省部级主要领导干部专题研讨班开班仪式上讲话指出：“我们必须毫不动摇走党和人民在长期实践中开辟出来的正确道路，不为任何风险所惧、不为任何干扰所惑。我们必须毫不动摇推进改革开放，永不僵化、永不停滞，团结一切可以团结的力量，调动一切可以调动的积极因素，信心百倍战胜前进道路上的一切困难和风险。”路要靠自己去走，新的局面还要靠自己去开创。施工企业要“坚定信心、振奋精神、共克时艰、共渡难关”。要在“调结构、转方式”上下功夫，管理提升，加快企业转型升级，开创“一业为主、多元并举”的新局面。要带领员工喊着“一二三”的号子共同使劲、共同给力，抱团过冬。坚持一条主线，保持两种势头，突出三项重点。就是坚持企业持续稳定发展为主线；保持激情不减、状态不变，保持人心不散、队伍不乱；突出三项重点，一是全力拓展市场，二是强化索赔清欠，三是狠抓开源节流，凝聚全体员工共同给力。
    目前，施工企业遇到的最大困难就是后续任务不足、资金短缺、结构不尽合理。企业要积极谋划调结构、转方式，加快企业向更强、更持续、更稳定发展。立足当前，要解决的燃眉之急就是过“冬”问题，一要抓“活”，二要抓“钱”。面对困境，企业要振奋士气，保持昂扬向上的精神状态，上下同心，共渡难关。职工队伍稳定，是当前施工企业面临的现实问题。企业要开展“调结构，求实效，转方式，增效益，抱团过冬。”宣传教育活动，发挥舆论导向的引导作用。引导广大职工树立信心、拴心留人，保持人心不散，保持队伍稳定。
    胡锦涛总书记强调：“全党同志一定要统一思想、提高认识，坚决执行中央加快转变经济发展方式的重大决策部署，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来，扎扎实实抓好实施创新驱动发展战略、推进经济结构战略性调整、推动城乡发展一体化、全面提高开放型经济水平等战略任务的贯彻落实，着力激发各类市场主体发展新活力，推动工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展，全面深化经济体制改革，不断增强长期发展后劲。”施工企业要坚持以转型升级为前提，谋求转型升级。“国际化、区域化、多元化”是施工企业上规模的基本战略。企业通过“多区域、多业态、多项目”并行的战略布局，构建起项目运营风险和企业系统性风险的战略防御体系是施工企业的主要生存和发展方式。适度国际化、尽力区域化、全力多元化是施工企业实现这种战略布局的基本战略。
    响应国家“走出去”的号召，发挥对外经营权的作用，有条件的施工企业通过搭船、借船、造船的方式，来实现出海的目标；企业要推行区域化战略，来减少系统内部同区域内的同质化竞争；调整所涉足地域的区域化发展策略，调整布局，以实现资源优化配置和经营生产规模的扩张。施工企业要拓展关联业务，逐步摆脱单纯的施工企业形象，改变处在工程建设价值链低端的地位。企业实现转型升级的目标是发展成集工程建设与资本运营于一体的综合性企业。在转型过程中，多元化主要有四种维度：一是横向丰富产业结构，有选择地发展房建、基础设施、地产、装饰等产业，优化产业结构；二是纵向向工程建设价值链的前后端延伸，覆盖利润空间较高的勘察设计和运营管理等环节；三是生产与配套设施、设备、材料、劳务的系统集成；四是坚持生产运营为主，逐步培育资本运营能力，实现产融结合。
    施工企业要切实做好市场信用评价工作，抓好在建工程的管理，加大公关力度，以履约实力赢得社会信誉和认同，提高企业知名度，切实达到“干一项工程，交一批朋友，拓一片市场”。构建信息灵敏、关系到位的投标网络。做好与兄弟企业的联系，增强支持和互信、合作；加强与在建项目业主的联系，完成好对当地区域的辐射，做好二次开发工作。加大项目跟踪力度，加大资金投入，配置齐全的硬件设施，建立科学的投标工作流程和市场分析系统。充分利用各种社会资源，加强与有一定区域优势、信誉好的企业合作，优势互补，拓宽业务开发区域，扩大业务范围，提高中标率。提高基础工作水平，推行两级审核制度及双审制方法，提高标书质量，减少失误。做好各地的市场准入备案工作，为进入当地市场做好基础准备。
    二、创新管理模式，建设企业文化
    目前，受国家宏观调控政策影响，地方政府卖地财政难以维续，地方投资基础设施建设、旧城改造、保障房建设等方面缺乏资金支持，施工企业已经成为政府借力和融资的重要对象，因此，带资、投资、垫资、融资接项目已经成为施工企业的重要生存方式。具备较强的资本运作能力的企业就有较多的市场机会和较大的赢利空间，而缺乏相关能力的企业市场机会就减少，盈利能力即减弱。
    施工企业在发展过程中面临一系列的问题，如铁路投资减少，房屋建筑受国家调控政策制约，公路网络基本形成，地方施工队伍增多，施工难度加大，效益增长乏力，员工期望值增高，机关人员照顾过多，施工一线员工收入偏低等。在这样的大背景下，企业将面临市场经济的考验、持续发展的考验、生存质量的考验。能不能始终带领员工走在持续发展的前列，是对施工企业的严峻考验。企业要创新管理模式， 经受住这样的考验，关键是要加快企业转型发展步伐，使企业的发展立于不败之地。企业要提高经济实力，加快发展，必须重点抓好转型，创新管理模式，带动企业经济加快发展。
    企业文化是管理的最高境界。企业界称，一流企业做文化，二流企业做品牌，三流企业做项目，四流企业做价格。施工企业要建设优秀的企业文化，要让企业文化落地，企业文化要体现核心价值观，领导要有一颗包容之心，要有宽阔的胸怀，要使用“想干事、能干事、干成事”的实力派员工，以先进文化凝聚人心，增强企业软实力，并转化为生产经营的硬成果。目前，企业文化建设已经从只注重理念体系的一次性建设转向注重理念体系持续更新与长期贯彻。企业将文化建设作为一种企业投资，开始注重文化效益的评估，开始追求文化建设的投入产出效益。
    施工企业要建立质量文化，由企业管理层倡导、职工普遍认同逐步形成员工质量意识、质量价值观，使质量方针、质量目标、技术总结、质量奖惩制度有效实施。企业要搞好专业化和模块发展与技术人才建设。企业要建立人才队伍的等级评定制，发挥技术积累的价值，延长人才队伍成长历程，提高技术素质的阶层，建立有内涵的人才队伍。市场化发展和人才自由流通，既是人才队伍建设的先机也是稳定队伍的不足。面对现状，施工企业要稳定和提升技术人员队伍建设。要增强人才归属感，扩大短期人才价值回报和长远可期待的发展空间，让企业的未来映衬出技术身影。
    三、全面强化项目管理，深化“管理提升”活动
    全面强化项目管理，提高盈利能力，就要进行管控方式调整。将传统的战略管控、财务管控、运营管控三种方式转变为强势管控，强调战略方向与资源配置的一致性与协同性；强调预算管理、成本管理与资金集中管理；强调具体运营过程的监控，对运营中的材料采购、劳务分包、设备租赁等关键环节进行集中管理或严格监管。
    企业要改革薪酬模式，以战略为导向，薪酬绩效制度设计与企业战略相关联，尤其是管理团队的薪酬模式与考核指标与企业战略的关联，使绩效管理与岗位管理结合。以战略性绩效管理需要为指导，优化岗位体系设置。同时，以岗位体系为基础，建立健全不同岗位序列和岗位级别的绩效管理制度，使薪酬绩效体系一体化与薪酬模式多元化结合。针对不同岗位序列、岗位级别人员的工作特点拟订差异化的、多元化的薪酬模式，辅之以专项激励，增强激励效果，使短期激励和中长期激励相结合。增加和探索中长期激励体系建设，包括增加企业年金、补充商业保险等更具长期激励的福利保障来提高员工的薪酬福利满意度，促使“管理提升”活动的开展，并抓出实效。
    施工企业要提高盈利能力，就要全面强化项目管理，使集中结算工作制度化、标准化、专业化、系统化、现代化。制度化就是制订统一的、可行的、符合施工一线生产的集中结算制度，明确集中结算范围、结算程序、结算部门人员岗位职责。标准化就是分类别统一结算样式，收集一线各相关部门意见，对结算表格进行设计、调整，在结算工作上定出企业的标准。专业化就是分专业做出规范统一的结算样例，在结算工作中体现专业水准。系统化就是部门间互相配合，完成各项工作的闭合。各部门针对部门特点，提出日常工作中需注意的问题。如对财务的外部审计工作，结算中心就应该在日常工作开展时，对可能给财务造成风险的细节特别注意，预算合同部门在审批合同时，就应该注意合同条款中对税收的规定，法律部门就要依照合同法及行业规定要求，特别注意合同中对应条款的具体细节。现代化就是早日研发出适合日常管理的集中结算软件，实现真正的网上办公。
    全面开展“管理提升”活动是企业更好应对国际国内错综复杂政治经济形势、加快转变发展方式、实现“做强做优、世界一流”目标的现实需要，有利于推动企业进一步提升市场竞争力，进一步提高发展质量和效益。
    施工企业深化管理提升活动必须突出重点，有序推进，落实五项工作措施：
    一是要努力实现管理短板和瓶颈问题的重点突破，集中力量解决制约发展的关键问题，实现短板消缺和瓶颈突破；
    二是要狠抓开源节流、降本增效，积极拓展盈利空间，努力实现效益“保增长”目标。
    三是要切实加强和改善基础管理，切实加强基层建设、基础工作和基本功训练，将强化基础管理工作做细做实。
    四是要以专项提升促进企业经营管理水平为开端，结合本企业实际明确管理提升的方向和重点，向管理要效益、要质量、要增长。
    五是要固化成果，构建持续推进管理提升的长效机制，强化成果的推广与应用，使之成为全体员工的自觉行动，并以重点领域为突破口，全面带动各项管理工作上水平。
    四、改进资源组合方式，增强市场适应性
    建筑业市场竞争日趋激烈，投标竞相压价，业主资金紧张，拖欠施工单位工程款，致使施工企业成本提高，盈利水平降低，企业“伤不起呀”。企业要“hold住”，必须走管理创新的道路，通过不断改造自身来适应市场变化，推动企业发展。
    “管理模块化+施工专业化”是企业改进资源组合方式，管理创新的一种理念，是企业管理标准化、程序化、结构化和精细化的重要环节，其核心是对企业管理的模式精细化，管理流程合理优化，实现各种资源配置优化，以获得更高的质量、更低的成本、创出新的利润增长点，提高企业的竞争力。
    在“管理模块化+施工专业化”模式下，施工企业要改进社会资源等现有资源的组合方式，合理配置现有资源，有效扩大企业产能，适应规模扩大的需要，要做好两项工作。一是协作队伍选择。项目中标后，应针对项目工程特点进行认真剖析，将施工工序做出精细的模块划分，借助企业优良的专业化资源，通过邀请投标的形式引进一批信誉良好、经验丰富、专业化施工能力强的协作单位，进行公开、公平、公正竞标。项目对每一个模块都要有相应的预算和合同进行控制，这样可以增强项目的计划性，减少决策的随意性，同时也可以充分利用社会资源，按照实际需求节约资源配置，降低成本，提高项目盈利水平。二是原材料采购。为确保工程质量，可将原材料采购作为单一的模块进行管理，通过广泛询价，考察各供应商信誉、资金及供货实力等因素，选择价格合理、质量有保障、供货稳定的材料商，规避材料不能及时进场和原材料质量低等风险，体现出“管理模块化+施工专业化”模式的优越性。
    胡锦涛总书记指出：“各级党委和政府要以高度负责、奋发有为的精神做好改革发展稳定各项工作，继续脚踏实地、扎扎实实抓好落实，认真贯彻稳中求进的工作总基调，保持经济平稳较快发展势头，切实做好关心群众生产生活工作，加强宣传舆论工作，以优异成绩迎接党的十八大胜利召开。”总之，管理提升是企业强基固本的重要举措，企业领导要高度重视管理提升活动的开展，要做到机构到位、人员到位、思想到位，结合自身发展战略和生产经营实际，制定活动的实施方案和目标，并对目标进行分解，将责任落实到分管领导、部门和基层岗位。施工企业要通过管理提升，加快转型，创新管理模式，增强对市场的适应性，做大做强做优企业，发展成为行业强者及霸主。